Interview mit Alex Park

[ ⇒ Alex Park ] gibt nach seiner Ernennung zum Generaldirektor der British Leyland Ltd der Automobil Revue (Schweiz) ein ausführliches Interview zur Lage und zur Zukunft der Firma.

Das Gespräch führte Edouard Seidler

Alex Park von British Leyland: «Keine dritte Chance»

Monatelang hatten die Mitglieder der Kommission Don Ryders die British Leyland aufs genaueste durchkämmt. Das Unternehmen befand sich virtuell im Zustand des Bankrottes, und eine Intervention des Staates war allein noch imstand, es zu retten. Lord Ryder hatte den Auftrag erhalten, mit seiner Armee von Experten die Lage des grössten Automobilherstellers Grossbritanniens zu beurteilen und der Regierung einen Aktionsplan zur Rettung des Konzerns vorzulegen. An einem bestimmten Tag hatten sich nicht weniger als 46 Buchhaltungsexperten und Finanzanalytiker über die Rechnungsbücher der BL gebeugt, wie Alex Park, damals Finanzdirektor, zu berichten weiss.
Am 24. April dieses Jahres wurde Park ins Büro des Aufsichtsratsvorsitzenden, Lord Stokes, befohlen.
«Die Herren haben ihre Runde um unsere Probleme beendet. Eine ihrer Schlussfolgerungen lautet, dass Sie das Steuer zu übernehmen haben.»
Wenn man Park hört, so war er nicht weniger überrascht als die Kenner der englischen Autoindustrie und die ganze Öffentlichkeit. Für alle war der 48jährige Finanzfachmann, dessen fein lächelndes Gesicht von einer weissen Mähne gekrönt wird, ein völlig unbeschriebenes Blatt. In einigen multinationalen Firmen (so Monsanto, Cummins und Rank-Xerox) hatte er Karriere gemacht, doch seine Erfahrungen in der Autoindustrie waren begrenzt. Er galt zu sehr als Neuling bei British Leyland, als dass man in ihm den zukünftigen Chef eines Konzerns sah, in dem er bloss fünfzehn Monate vorher debütiert hatte. Doch die Schärfe der finanziellen Probleme, Parks Praxis als «industrieller Chirurg» und die verhüllte Verurteilung der früheren Geschäftsleiter durch die Kommission Ryder liessen den Neuling als geeigneten Kandidaten erscheinen.
«Ich habe den Eindruck, dass Sie scherzen.» So Park zu Stokes. «Nicht im geringsten. Wir schlagen Ihnen vor, von dieser Minute an die Generaldirektion zu präsidieren.» Und am gleichen Tag wurde seine Ernennung öffentlich angekündigt.
«Aus zwei Gründen sagte ich zu», meint er heute. «Ich war und bin überzeugt, dass wir mit der Hilfe, die uns die Regierung nunmehr bietet, Erfolg haben werden. Zudem habe ich den wichtigsten Teil meines Berufslebens bisher im Dienst amerikanischer Firmen in Grossbritannien und auf dem Kontinent zugebracht. Dabei stand ich stets und überall unter dem britischen ,Malaise' und habe darunter moralisch gelitten. Nun konnte ich gegen dieses Malaise mit andern ankämpfen. Das wollte ich nicht verpassen.»

«Erwies sich Ihr Mangel an Erfahrung in der Automobilindustrie nicht als Handikap?»

Logischerweise wohl. Im Gegensatz zu anderen Verantwortlichen bin ich nicht ums Auto herum grossgeworden. Für mich besitzt es keine mystische Bedeutung. Doch vielleicht ist das für mich in meiner Stellung ein Vorteil. Ich halte es als fundamental, dass die Automobilindustrie Gewinne erarbeiten muss, genau wie jede andere Branche. Gewinne erzeugen Investitionen, und Investitionen schaffen Arbeitsplätze. Darüber hinaus kenne ich keine grundsätzlichen Wahrheiten. Da ich zudem von Natur aus recht neugierig bin, versetzt mich eben mein Mangel an Anciennität in eine geradezu ideale Lage, um Fragen zu stellen. Warum dieses? Weshalb jenes? Ich fragte, seitdem ich hier bin. Ich werde nicht müde, uns mit unseren Konkurrenten zu vergleichen, die Produkte und die Methoden zu konfrontieren. Ich kannte unsere Firma weder 1960 noch 1970. Vielleicht ist es ein Vorteil, dass mich die Vergangenheit nicht interessiert.

Europäische Spezifikationen

«Aber manchmal erklärt gerade die Vergangenheit die Zukunft.»

Ohne Zweifel. Und ich kenne manche unserer Irrtümer. Allzusehr konzentrierten wir unsere Anstrengungen auf die spezifischen Bedürfnisse des britischen Marktes. Von den umfangreichen ,Flottenverkäufen', einer Spezialität gerade dieses Marktes, waren wir stark beeinflusst. Und dadurch verringerten wir unsere Konkurrenzfähigkeit im europäischen Export.
Darum ist es für uns in Zukunft so ausserordentlich wichtig, uns von den britischen Spezifikationen zu entfernen und uns den europäischen Merkmalen anzupassen. Wir werden unsere gegenwärtigen Produkte verbessern und mit den meisten Prototypen wieder beim Nullpunkt beginnen.
Unser Hauptziel besteht darin, Fortschritte in der Qualität und der Dauerhaftigkeit zu erzielen. Das ist entscheidend. Das Publikum kauft Qualität, wenn es sicher ist, dass es sie zu angemessenem Preis und zum gewünschten Zeitpunkt erhält. In diesen Belangen liessen wir es bisher fehlen, doch das wird nicht so weitergehen.

Qualität vor allem

«Ähnliches habe ich auch schon gehört ...»

Ich weiss. Darum will ich mich auch nicht mit Deklarationen über dieses Thema befassen. Wir werden unsere Arbeit tun und nachher darüber reden, wenn wir die Beweise in unseren Händen haben. Seit einigen Wochen haben wir mit einem Programm begonnen, wie wir es noch nie kannten. Wir haben weit herum erklärt, dass es sinnlos ist, die Melodie vom ,Kauft britische Produkte' zu singen. Wir sind Europäer, und wir müssen es sein. Was unsere Konkurrenten in Europa tun, das können und müssen wir gleich gut leisten wie sie. Unsere Zukunft liegt auf der anderen Seite des Kanals. Wir müssen als Europäer schlafen, essen, arbeiten und leben.
Warten und beten führt zu nichts. Wir haben unsere Verfahren in der Suche nach Qualität völlig erneuert. Die Qualitätskontrolle verfügt nunmehr über direkte Kompetenzen an den Montagebändern. Wir haben unsere Kontrollingenieure mobilisiert und sie auch mitten in die Werke unserer Lieferanten entsandt.

«Und Ihre Probleme mit den Belegschaften?»

Das ist die zweite unserer Prioritäten. Auch hier haben wir mit einem Programm begonnen, das, so hoffe ich, der gesamten britischen Industrie als Beispiel dienen kann. Es geht um einen wirklichen Brückenschlag zwischen Kader und Arbeiterschaft. Kommunikation ist für uns ohne Partizipation nicht denkbar, und Partizipation bedeutet Dialog, nicht Monolog. Wir wollen, dass sich jedermann äussern kann und werden daraus sooft wie möglich die Lehren ziehen.

Verstaatlichung löst keine Probleme

«Wurden Sie als grundsätzlicher Befürworter der Verstaatlichung auf Ihren Posten berufen?»

Nein. Die Verstaatlichung ist an sich kein Allheilmittel. Die British Leyland dürstete nach Kapital wie ein Mensch nach Sauerstoff. Das Unternehmen war dem Ersticken nahe. Staatliche Finanzhilfe und Teilhaberschaft wurden unumgänglich. Darüber hinaus kann die Regierung durch uns, die wir eine zentrale Stellung einnehmen, die gesamte Industrie anspornen.
Wir fordern weder Sympathien noch Vorzugsbehandlung. Wir möchten allein, dass anerkannt wird, dass wir die für uns in den nächsten Jahren lebenswichtigen Finanzmittel nur durch die öffentliche Hand und weder aus eigenen Kräften noch sonst von aussen mobilisieren können. Von 1975 bis 1983 werden wir 1400 Millionen £ (rund 8 Milliarden sFr., Anmerkung: ca. 8,5 Milliarden DM) erhalten. Diese Summe wollen wir wirklich verdienen. Scheitern wir, so wird man uns mit Recht kreuzigen. Es ist unsere zweite Chance. Eine weitere wird es nicht geben, sicher keine gleichwertige.

«Sie wollen diese Summen ‚verdienen'. Wenn das zutrifft, benötigen Sie keine Hilfe von aussen. Und wenn Sie sie brauchen, so heisst dies, dass Sie sie nicht verdienten.»

Ganz und gar nicht. Wir sind auf dem Investitionssektor ausgehungert. Wir benötigen Hilfe, um zu gesunden. Die Behandlung heisst Geld, das Medikament Finanzmittel. Sobald wir unseren Produktionsapparat und unsere Strukturen erneuert haben, brauchen wir wirklich keine äussere Unterstützung mehr.

«Wird diese staatliche Finanzhilfe das Unternehmen nicht noch stärker einschläfern?»

Gerade deshalb bin ich kein grundsätzlicher Anhänger der Nationalisierung. Nun erhalten wir Hilfe, aber die Anstrengung müssen wir selbst leisten. Das gilt für alle, von der Putzfrau bis zum Präsidenten der Generaldirektion. 95% unserer Belegschaft verstehen das und halten sich daran. Unsere Mitarbeiter sind mit grosser Mehrheit fähig, fleissig und loyal. Oft genug haben sie gehört, dass man ihnen keine Erfolge zutraut. Ich bin überzeugt, dass sie genau wie ich einen Wiederaufschwung Grossbritanniens sehen wollen.
Unser Dialog mit den Gewerkschaften macht Fortschritte. Sie werden mit uns zusammenarbeiten. Sie halten zu uns, wenn wir ihnen sagen, dass wir alle gemeinsam glaubwürdiger werden müssen. Die Arbeiter konnten bisher Angst um die Zukunft des Unternehmens haben. Jetzt fühlen sie sich sicherer, und deshalb werden sie eher zur Zusammenarbeit bereit sein.

«Nach Renault, Alfa Romeo, Volkswagen und Volvo tritt nun auch British Leyland in die Reihe jener, die ganz oder zum Teil von ihren Regierungen kontrolliert sind. Glauben Sie selbst noch an die Zukunft der freien Unternehmung in der Automobilindustrie?»

Absolut. Anderseits kann sich die Staatskontrolle in gewissem Sinn günstig auf die Schlagkraft auswirken. Aktionäre sind oft weniger oder nicht informiert. Erst wenn es schlecht geht, rufen sie nach Zahlen. Die Regierungen aber fordern dauernde Rechnungsablage ...

Rendite oder Vollbeschäftigung ?

«Für eine Regierung wird es aber wichtiger, für Vollbeschäftigung zu sorgen, als sich um die Rentabilität der von ihr betreuten Firmen zu kümmern. Kann es deshalb nicht dazu kommen, dass man ein verstaatlichtes Unternehmen zur Vollbeschäftigung um jeden Preis zwingt?»

Nicht um jeden Preis, denn das wäre für das Land nicht gut. Auch hier geht es um das richtige Mass.

«Könnte aber nicht die Versuchung auftreten, Sie im Interesse der Vollbeschäftigung zu subventionieren und es Ihnen freizustellen, Ihre Autos mit Verlust zu verkaufen? Dann hätten wir nur noch einen verzerrten Markt, und mit der freien Konkurrenz wäre Schluss.»

Für British Leyland gilt das nicht, seien Sie überzeugt. Wir litten an Fettsucht und haben uns im Einvernehmen mit der Regierung und den Gewerkschaften einer harten Magerkur unterzogen. Unsere Belegschaft ist bereits von 211.000 auf 181.000 zurückgegangen. Den normalen Abgang haben wir nicht ersetzt, und freiwillig Austretende bekommen eine Austrittsprämie. Über das weitere Vorgehen verhandeln wir mit den Gewerkschaften.
Schon früher habe ich derartige chirurgische Eingriffe vorgenommen. In einer meiner einstigen Firmen nannte man mich sogar ,Metzger'. Ich will gerecht sein, nicht unnötig brutal. Doch wenn drakonische Massnahmen die Mehrheit retten können, darf man vor ihnen nicht zurückschrecken.
Wir von British Leyland halten enge Tuchfühlung mit unserem ‚Vormund', dem von Lord Ryder in Trab gehaltenen National Enterprise Board. Wir sind, das steht fest, dazu gehalten, ein wirtschaftlich lebensfähiges, international tätiges Unternehmen zu sein, kein Anhängsel der Heilsarmee. Die Magerkur ist nötig, und wir setzen sie fort.

«Die Rezession hat überall zu Reduktionen der Belegschaften geführt. Ist diese Tendenz bei Ihnen von Dauer, und wird sie die Produktivität steigern? Denn nach manchen Fachleuten ist sie sechsfach geringer als in Japan.»

Die Verminderung unserer Beschäftigtenzahl ist natürlich weitgehend eine Folge der Wirtschaftskrise. Doch das Anheben unserer Produktivität zählt zu unseren wichtigsten Zielen. Auch beim Wiederaufschwung werden wir unsere Bestände nicht aufblähen.

«Toni Schmücker, der neue VW- Chef, hat die Stückzahlen zum Teufel gewünscht. Hohe Produktions- und Verkaufszahlen hält er nicht für eigentliche Ziele.»

Aus Produktionszahlen und aus der Unternehmensgrösse soll man keine Götzen machen. Das ist richtig. Man darf sie indessen auch nicht ignorieren. Herr Schmücker hat kaum an langfristige Strategie gedacht, als er zu Ihnen sprach. Auch wir wollen kein Riesenunternehmen werden und jährlich sagen wir zwei Millionen Fahrzeuge bauen. Immerhin: Unser höchstes Jahreserzeugnis belief sich auf 1,2 Millionen Wagen. Wenn wir wieder dort stehen und rentabel sind, dann werden wir zufrieden sein.

Wachstum und Diversifikationen

«Glauben Sie noch an die Möglichkeit eines spürbaren Wachstums auf dem Gebiet des Autos?»

Nun — zurzeit befinden wir uns noch nicht einmal im Wellental. Für Grossbritannien wird 1976 ein sehr schwieriges Jahr werden. Mit Ausnahme der BRD ist für Europa kein Umschwung vor 1977 zu erwarten, 1978 aber dürfte er sehr stark sein. Für die achtziger Jahre ist mit einem Wachstum von höchstens 2 bis 2,5% zu rechnen.
Ich glaube aber, dass British Leylands Potential gerade wegen unserer früheren Fehler höher liegt. Die Rentabilitätsschwelle sollten wir Ende des Jahrzehnts erreichen und dann stärker wachsen als die andern, vorausgesetzt dass wir das Problem der Qualität und der Dauerhaftigkeit unserer Wagen gelöst haben.

«Werden Sie Ihr Heil auch in der Diversifikation suchen, so wie es andere taten?»

Richtig. Schon jetzt umfasst unser Umsatz 20% in Lastwagen und Autobussen, und das Konzernglied ,Sonderprodukte' bringt weitere 10% mit Kühlanlagen, Spezialmaschinen, Militärfahrzeugen und anderem. Einst waren wir der grösste britische Hersteller von Lastwagen und Autobussen, nun sind wir es nur noch auf dem zweiten Gebiet. Wir haben bemerkenswerte Prototypen für neue Nutzfahrzeuge, die serienbereit wären, doch die für die Produktion nötigen Investitionen konnten wir bisher nicht finanzieren, da die Personenwagenabteilungen alle unsere Kapitalressourcen abgesogen hatten. Die Parolen auf dem Gebiet der Nutzfahrzeuge lauten nunmehr: Beschleunigt investieren, neue Produkte herausbringen.
Ein eigenständiger und nunmehr auch genügend grosser Zweig unseres Konzerns betreut jetzt die ,diversifizierten' Produkte. Auch dort wollen wir so stark und so schnell wie möglich vorwärtsmachen. Jenes Wachstumspotential ist grösser als im Motorfahrzeuggebiet.
Schliesslich müssen wir auch die Automobilabteilungen wieder zur Rentabilität zurückführen. Sicher sind dort die Gewinnmöglichkeiten sehr beschränkt. Aber wir arbeiten an einigen ausgezeichneten neuen Modellen, die wir zum Teil, wiederum wegen Geldmangels, zurückgestellt hatten.

«Werden Sie Ihre Modellreihen verkleinern und vereinheitlichen?»

Gewiss, und wir haben damit schon angefangen. Unser neues Modell ,Princess' ist kein Austin mehr, und es gibt den Typ auch nicht mehr als Morris oder Wolseley; jetzt heisst er einfach Leyland (voraussichtlich Austin Princess in der Schweiz. Red.). Und schon seit längerer Zeit ist der Mini ganz einfach ein Mini und trägt dazu das Zeichen des Konzerns.

Vor einem schwierigen Jahr

«Sollte Ihre Modellreihe nicht mehr Persönlichkeit und eine deutlichere Identität erhalten?»

Ein Marken-Image lässt sich nicht von heute auf morgen ändern. Auch hier läuft ein ernsthaftes Programm, doch wir wollen jetzt handeln und nicht mit Reden beginnen. In fünfzehn Monaten können Sie unsere Fortschritte beurteilen.

«Die Pfundbaisse hat Ihre Konkurrenzfähigkeit im Export verbessert. Doch die galoppierende Inflation in Grossbritannien, die regelmässig über 20% liegt, muss für Sie ein besorgniserregendes Problem sein.»

Unser Land ist zum Leiden bestimmt. Die antiinflationären Massnahmen genügen nicht. Wir benötigen wesentlich härtere Eingriffe, und ich glaube, dass sie kommen werden. Regierung und Land müssen sich mit Mut wappnen. Die Zeit von diesem Herbst bis zum nächsten Frühjahr wird schlimmer sein als alles, was die Engländer seit dem Zweiten Weltkrieg erlebt haben. Wir brauchen eine Rosskur. Sie wird nicht leicht sein, aber nötig.

«Haben Sie noch andere Sorgen?»

Ja, die japanische Konkurrenz, und nicht nur auf unserem nationalen Markt. In Grossbritannien haben die Japaner Unheil angerichtet. Sobald sie ihre hiesige Stellung gesichert haben, werden sie auf einem weiteren Markt angreifen. Ich gehöre nicht zu jenen, die die Japaner des Dumpings beschuldigen. Meiner Meinung nach waren sie stärker und aggressiver und dazu noch die besten Marketingleute.
In Grossbritannien waren sie erfolgreicher als ihre Konkurrenten aus Europa, wie Renault, Volkswagen und Fiat, und zwar aus mehreren Gründen: Die nötigen Wagen waren im Land und ohne Lieferfrist erhältlich, sie wählten ihre Modelle geschickt aus, Toyota und Datsun teilen sich in den Markt, ohne sich zu konkurrenzieren, ihre Kredit- und Prämienpolitik war gut, und schliesslich achteten sie auf die kleinsten Details und lieferten nur genau kontrollierte Wagen ab. Für ihre Sorgfalt wurden sie belohnt. Diese Lehre ist für uns wichtig, denn die Japaner bilden für alle europäischen Firmen die ernsthafteste Drohung, nicht nur für uns.

«Ihre Tochterfirmen in Spanien und in Australien haben Sie kürzlich aufgegeben. Werden Sie Innocenti in Italien bewahren?»

Bei Innocenti gab es ernsthafte Schwierigkeiten. Vor allem ist die Belegschaft zu gross. Wir bauen dort jährlich 30.000 Wagen, doch die Kapazität liegt bei 90.000. Hätten wir nicht zu einer positiven Vereinbarung mit der italienischen Regierung und den Gewerkschaften kommen können, so hätten wir Schluss gemacht. Innocenti kann gerettet werden, sofern die Vereinbarung so durchgeführt wird, wie wir es hoffen. Einige ermutigende Anzeichen sind bereits zu verzeichnen.

Die letzte Chance

«Was war in Ihren Augen das Schlimmste, das British Leyland je zugestossen ist?»

Der Umstand, dass die Rationalisierung unserer Strukturen und der personellen Zusammensetzung unserer Geschäftsleitung so lange auf sich warten liess. Im Gegensatz zu meinen Vorgängern bin ich der Auffassung, dass uns die Zeit fehlt, um mit jedermann nett zu sein. Wenn die Zukunft von Tausenden von Mitarbeitern auf dem Spiel steht, muss man gelegentlich hart und schnell handeln.

«Und was halten Sie für das Beste, das Ihrem Unternehmen je geschah?»

Dass ihm die Mithilfe der Regierung eine zweite Chance geboten hat. Wir werden sie nützen, denn eine dritte gibt es nicht.

Quelle: Automobil Revue Nr.43 vom 16. Oktober 1975. Gefunden bei www.zwischengas.com